Мультимедийные презентации

Интерактивный маркетинг

	iPhone-приложение «Детская Афиша» (разработчик: КСАН)
	«Как мышка играла в мячик» — iPad-приложение для детей от 1 до 2 лет! (разработчик: КСАН)

Все примеры интерактивного маркетинга

Рассылка «Prezentation.Ru»

Новости

Статьи

Фестивали, конкурсы

	Vimeo Festival Awards. Конкурс видео-роликов
	YourFilm Festival — 2012. Кинофестиваль Видеопортала YouTube. Победители поедут в Венецию.
	Международная конференция #1 по социальным играм в Восточной Европе Sociality Rocks!

Все конкурсы

Полезная реклама

На главную страницу  |  Прислать новость
Интерактивный маркетинг  |  Мультимедийные открытки  |  Виртуальные туры  | 

НОВОСТИ  |  Статьи  |  Интервью  |  РАССЫЛКА

У нормальных людей нет будущего

Версия для печати

[27.11.04]

Интервью с Йонасом Риддерстрале, профессором Стокгольмской Школы Экономики

E-xecutive: Ваша книга «Бизнес в стиле фанк» была написана в годы всеобщего воодушевления по поводу глобализации и «новой экономики». В первые годы XXI века мир изменился, став гораздо более жестким и опасным. Повлияли ли такие события, как дот-комовский крах или война с террором на ваше мировоззрение и видение будущего? Остается ли мир Джорджа Буша и Бен Ладена таким же «фанковым», каким он казался в конце 90-х?

Йонас Риддерстрале: Ответ на ваш вопрос я начну с того, что, собственно, значит слово «funky». Как вы, наверное, знаете, «фанк» в английском языке имеет двойной смысл. С одной стороны, это нечто «классное», «стильное», а, с другой — нечто со своеобразным, отталкивающим запахом. Во всяком случае, мне объясняли, что словом «funky» изначально назывался запах одной из улиц Нового Орлеана. На улице было много публичных домов, и их запах, как ни неаппетитно это звучит, и был первоначальным значением слова «funk». Как видите, слово «funky» прекрасно подходит для характеристики мира, в котором мы с вами живем: мира «классного, стильного», и, одновременно, порой, «с душком».

Теперь, ваш второй вопрос. Изменил ли бы я что-то в своих прогнозах? Наверное, да, и, как вы знаете, мы специально написали вторую книгу, «Karaoke capitalism», которая вскоре выходит в Москве. Если мы и ошибались в чем-то, то это в том, что недооценивали силу технологических перемен и то, в какой степени они меняют жизнь людей и способы ведения бизнеса. Я при этом совсем не обязательно имею в виду дот.комы. Как вы помните, большинство примеров из нашей книги относятся к вполне традиционным компаниям. Мы недооценили и скорость институциональных перемен, и стремительность изменений в нашей системе ценностей, и силу ответной реакции на некоторые из этих изменений. Так что, если ошибка и была, она заключалась в недооценке серьезности тех тенденций, которые были названы в книге.

E-xecutive: Обычно считается, что всякое быстрое развитие происходит при обострении противоречий. Скажите, каково, с вашей точки зрения, основное противоречие современного мира?

Й. Р.: Я думаю, что сейчас от экономики «пузыря» мы переходим к экономике «двойника», двойной экономике. Мы живем во все более разделенном мире, где возрастают различия между «лучшим» и «всем остальным». Они растут и в мире в целом, и в отдельных странах. Старый мир остается позади нас. Мир XX века, во всяком случае, как я помню его, был местом, где превыше всего ценилась «нормальность». Мир жил утопическими идеями Нового Времени, которые в Европе трансформировалась в мечту о процветающем среднем классе. Массовые рынки, стандартизация, стабильность и безопасность — вот лозунги этого уходящего мира. По мере перехода от понятия "Государства всеобщего благосостояния к «обществу всеобщего благосостояния», мы как бы оказываемся совершенно в другом мире. Чтобы описать его, позвольте мне вернуться на шаг назад.

Одну из явных тенденций современного мира можно назвать тотальной экономизацией или маркетификацией (от англ. market — «рынок»). Рынок, который определяет сейчас почти все, это, в сущности, машина, у которой есть только одна функция: отделять эффективное от неэффективного. Когда это механизм начинает действовать повсюду, мы с необходимостью оказываемся в мире, где уже не будет места для утопии о едином обществе, вращающемся вокруг некоего усредненного социального слоя (средний класс). Средний класс — ни богатый, ни бедный, а человек вообще — это еще одна нововременная утопия, все то же стремление к усреднению, нормализации общества. Сейчас, мир наоборот будет стремиться к радикальному разделению между двумя полюсами: эффективностью и неэффективностью. Все больше людей будет концентрироваться вокруг одного из них, и все большим будет расстояние между ними.

У нынешней ситуации есть и второй фактор — переполнение мира информацией, которое я называю «переходом из информационной пустыни в информационные джунгли». Как известно, рынки процветают в этой ситуации избытка информации. Следствие из этого — вторая тенденция, которую мы, возможно, не замечали, когда писали «Funky Business». Мир отходит от усредненной модели «всеобщего благосостояния». В результате он отходит и от характерного для XX века идеала нормальности. Из нормализованного мира Нового Времени мы скатываемся в мир все более «ненормальный».

Единственная универсальная философия жизни сейчас — индивидуализм. Люди сейчас стремятся утвердить свою индивидуальность, и одновременно, свою идентичность (identity). Заметим, что в отличие от индивидуальности, идентичность — это коллективная ценность. При этом сам смысл понятия «идентичность» сейчас уже другой, чем в прошлом. Раньше в основе идентичности было производство: человек был либо шахтером, либо инженером, либо адвокатом. Вместо этого сейчас центром идентичности становится потребление, а не производство. Я — то, что я потребляю. Кроме того, в идентичности происходит сдвиг от географии к биографии. Вместо прежних географических племен появляются «биографические племена», объединенные общим фактом биографии: сексуальной ориентацией, увлечением (the people’s republic of Brithney Spears). Мы видим все больше индивидуализма, все больше стремления людей использовать эту новую свободу знать, перемещаться, делать и быть. Одновременно появляются новые выражения принадлежности к коллективу, новые выражения идентичности. С моей точки зрения, задача успешной организации — соединение индивидуализма и коллективизма. Настоящие лидеры больше не рассматривают их как противоположность. Они смотрят на них как на две вещи, которые необходимо сочетать, чтобы преуспеть.

E-xecutive: Как на практике можно осуществить такое соединение?

Й. Р.: Давайте посмотрим на Соединенные Штаты Америки. C одной стороны, это — самая индивидуалистическая страна в мире. Если вдуматься, ее даже нельзя назвать страной. Америка — страна в совсем другом смысле, чем европейские национальные государства. Если страна — это национальное государство, такое, как Англия или Франция, то Америка — это, вообще, не страна. Это, скорее, хорошо артикулированная идея. Смелая, привлекательная, яркая идея. Такой же идеей был Советский Союз, идеей является, например, Израиль. Любой из нас может стать американцем. Вы можете родиться в Граце, в Австрии, затем приехать в США в 19 лет и стать актером третьей, второй, первой величины, и вот уже вы — губернатор Калифорнии. А, затем, кто знает, может быть и президент (если вашим сторонникам удастся изменить конституцию). Одних американская идея привлекает, у других — вызывает ненависть (что тоже очевидно в наше время). При этом американский патриотизм имеет несколько другие коннотации, чем патриотизм других стран, поскольку многие люди сознательно выбрали Америку как страну проживания. Американцы патриотично относятся не только к стране, но и к корпорации. В прошлом, а порой и сейчас, находясь в Америке, вы можете определить, где человек работает, по его внешнему виду. Существует внешний облик General Motors или IBM. Способность американцев сочетать индивидуализм и коллективизм — одна из причин их успеха в прошлом столетии.

Та же самая способность присуща многим известным профессиональным фирмам, таким, как McKinsey. Их успех тоже хотя бы отчасти объясняется наличием сильной корпоративной культуры, объединяющей организацию. При этом они привлекают к себе людей с яркой индивидуальностью, способных достигать максимальной компетентности в своем деле. Итак, с одной стороны — максимальный индивидуализм, с другой — максимальный же коллективизм. И все это сочетается в рамках одной компании.

E-xecutive: Всякое значительное изменение несет в себе не только надежду, но и опасность. Насколько я понимаю, вы полагаете, что мир сейчас движется в направлении какой-то совершенно новой цивилизации. В чем главная опасность нынешней переходной эпохи?

Й. Р.: Главная опасность — это тотальная экономизация человека, исчезновение всех социальных механизмов кроме рынка. Рыночный капитализм становится новым евангелием. То, что раньше считалось смертным грехом (жадность, например), становится небесной добродетелью. Как я уже сказал, рынок понимает только язык эффективности. Этого недостаточно для стабильного общества, в котором наряду с эффективностью должно быть и место для эмпатии, эгалитаризма, должна быть своего рода общественная платформа для предприимчивости граждан. Ошибочно думать, что одного только рынка достаточно для обеспечения общественной связности, равенства и предприимчивости. Рынок понимает только язык эффективности, в этом — причина совершенства рыночного механизма, но это и причина его ограниченности. Уже Адам Смит писал, что, если господствующий класс (а в наше время это люди, обладающие капиталом, либо знаниями) не думает об интересах всего народа, то «невидимая рука рынка» очень быстро превращается в видимый кулак, который обрушивается на тех, кому не достает конвертируемой валюты современного мира: знаний или капитала.

E-xecutive: Как в условиях современного мира компания может создать конкурентное преимущества?

Й. Р.: Конкурентные преимущества компаний связаны с теми двумя тенденциями, о которых я говорил ранее. Во-первых, это повсеместное господство рыночных механизмов. Выжить сейчас могут только компании, хорошо приспособленные к рыночной среде. Такие компании умеют эксплуатировать сами несовершенства рынка. Прекрасные примеры такой эксплуатации — Dell или Wall Mart. Но в то же время для успеха необходимо учитывать индивидуализм потребителей и сотрудников. Это — вторая тенденция, с которой необходимо считаться. Ради аналогии можно вспомнить, что Дарвин создал не только теорию выживания самых приспособленных, но и самых сексуальных (теория полового отбора). Если вы живете в мире, где у людей есть почти неограниченный выбор, вы должны быть привлекательными на иррациональном уровне. Во многих компаниях мы видим разные реализации стратегического выбора: эффективный — сексуальный. Первый выбор реализован, например, Singapore Air, второй — Virgin Atlantic. Дело в том, что мы, как я сказал, движемся в сторону «двойной экономики», и традиционная стратегия, ориентированная на «средний класс», все больше проигрывает, потому что сам средний класс — вымирающий вид.

E-xecutive: Как организация должна трансформировать себя, чтобы вести «бизнес в стиле фанк»?

Й. Р.: Бизнес в стиле фанк — это бизнес, основанный на инновациях. Инновации требуют от сотрудников компании творческих идей. Компания должна обладать способностью привлекать самых талантливых сотрудников. Первое, что для этого потребуется — привлекательная история, рассказ, способный увлечь сотрудников. Кроме того, компаниям сейчас как никогда требуется умение использовать в своих интересах самые разнообразные навыки и человеческие качества. Отсюда второе требование «бизнеса в стиле фанк» — многообразие на рабочем месте. Иногда руководство компаний формально признает многообразие, принимая представителей меньшинств на работу, но затем старается спрятать их всех где-нибудь в «сибирском представительстве». Вместо этого, представители меньшинств, «девианты» должны стать органической частью компании, лучше всего, если они окажутся в числе ее топ-менеджеров.

Есть старый миф о том, сто инновация — это дело одиноких гениев, сидящих где-то в башне из слоновой кости и создающих революционные идеи. Мой опыт говорит о том, что, напротив, инновационные компании обладают очень хорошей дисциплиной, чрезвычайно настойчивы и всегда готовы пройти лишнюю милю. Одна из самых интересных книг, прочтенных мной недавно, называется «Дилемма инноватора» Клейтона Кристнесена. Согласно книге, причина, по которой компании оказывались не в состоянии удерживать лидерское положение в своей индустрии, заключается, как ни странно, в том, что у этих компаний слишком хорошо обстоят дела с менеджментом. Дело в том, что большинство теорий традиционного менеджмента учат тому, как стать немного лучше в том, что компания и так уже умеет делать довольно хорошо. Большинству организаций при этом необходимо найти баланс между эксплуатацией уже существующих конкурентных преимуществ и созданием новых. Однако существуют силы, заложенные в самой структуре организаций, которые со временем приводят к преобладанию эксплуатации старого над творческим созданием нового. Ведь любая инновация связана с риском, неопределенностью, а мы больше всего стремимся к контролю. В результате организации превращаются в замкнутые машины для эксплуатации ресурсов. Разумеется, со временем такие организации оказываются банкротами. Поэтому надо изменить само отношение к ошибке, к неудаче. Понять, что неудача — не противоположность успеха, а его дополнение. Если организация направлена только на то, чтобы избежать неудач, самый легкий способ добиться этого — не рисковать. Но, в то же время, именно это — самый легкий путь к отставанию. Мы писали в «Funky business»: надо создавать не организации, которые больше рискуют, а организации, в которых рисковать — менее рискованно.

E-xecutive: Что вы думаете о войне между талантом и капиталом, или, в другой формулировке, между менеджментом и капиталом (распространенный тезис многих современных теоретиков)?

Й. Р.: Согласен ли я с тезисом о войне между талантом и капиталом? И да, и нет. Во-первых, мне не нравится метафора «война», я все-таки считаю, для меня война связана с убийством людей, а бизнес — с любовью к ним. При этом определенная напряженность действительно существует. Это связано с тем, что самая главная ценность в современной экономике — знания и компетенции, а не капитал. Цена капитала — это, собственно, реальная процентная ставка, и она в большинстве стран сейчас снизилась, под влиянием избытка капитала. Талант сейчас вещь гораздо более редкая, чем капитал.

Хотя говорить о войне между талантом и капиталом преждевременно. Мы скорее стали свидетелями войны между менеджментом и капиталом. С моей точки зрения, «менеджмент» вовсе не обязательно синонимичен «таланту». Не существует никакой прямой связи между талантом и позицией на иерархической лестнице. Конечно, иногда такая связь есть, но вообще было бы довольно поспешно уверенность говорить, что всегда именно генеральный директор компании — самый талантливый человек, который в ней работает. Наоборот, иногда таким человеком оказывается какой-нибудь странный ученый из RD. Это может быть программист, наконец, самым талантливым участником бизнеса организации, таким же важным, как и генеральный директор, может оказаться кто-то со стороны: например, сотрудник компании-поставщика. К сожалению, все мотивационные схемы, такие, как опционы, например, учитывают только иерархическую структуру компании.

С другой стороны, капитал сейчас становится все более безличным. Владельцы многих крупных компаний — организации вроде пенсионных фондов, у которых нет конкурентного собственника. Естественно, менеджмент использует эту ситуацию, присваивая себе все больше рычагов управления. Однако, оставляя все эти процессы в стороне, я уверен, что в будущем власть перейдет от владельцев финансового капитала к владельцам капитала интеллектуального.

Вопрос этот связан с самим сохранением института, который называется «ограниченной компанией (корпорацией)». Вспомните, что этот институт появился в те годы, когда самым ценным и редким ресурсом стал капитал (в 19 веке, в годы промышленного переворота). До этой эпохи самым ценным ресурсом была земля. Но в 19 веке в мире появилась огромная потребность в инвестициях: для постройки фабрик, покупки машин. Тогда и появился институт «ограниченной компании». Инвестор рисковал только вложенными деньгами, а не всем своим имуществом. Таким образом, была создана система, которая фактически максимально увеличивала склонность отдельных людей брать на себя риск. При этом риск для самих индивидуумов был минимизирован, однако риск для общества стал, наоборот, максимальным.

Теперь, если самым редким и ценным ресурсом становится уже не капитал, а знания, мы, возможно, должны будем поставить под вопрос и институт «ограниченной компании». Что может прийти ей на смену? Здесь, я думаю, интересным примером может служить Linux. Linux — это самоорганизующаяся система, такая система, которая. по общему мнению, служит хорошей альтернативой традиционной иерархичной коммерческой организации. Для меня еще более важно, что Linux институционен, но, при этом, не организационен. Никто не владеет Linux. Или, можно сказать, что владение им осуществляется с периферии в центр, а не из центра на периферию.

У меня пока нет ответа на вопрос, как будут выглядеть экономические институты будущего. Это — тема моего нынешнего исследования. Я думаю, что, если мы будем ставить эту проблему в рамках традиционной правовой схемы, мы можем прийти к неверным выводам. Все современные правовые понятия так или иначе связаны с понятием собственности. Наше понятие права собственности — в основе своей вещное. Традиционно объектом собственности были вещи, или капитал. Если у вас в собственности машина, то, чем больше ее используют, тем больше она изнашивается, тем меньше ее стоимость, и так происходит с любой вещью. Однако, если мы говорим о переходе в экономике знания, типичная ситуация будет совершенно другой. Чем больше вы используете знание, тем оно ценнее. Возможно, пришло время посмотреть на проблему экономических институтов глазами, свободными от понятий традиционного права. Впрочем, поскольку у меня пока нет ответов на поставленные вопросы, я вынужден остановиться, чтобы не сказать что-нибудь непродуманное.

E-xecutive: Что в традиционной теории менеджмента необходимо сохранить и от чего надо отказаться?

Й. Р.: Я думаю, мы должны не столько отказываться от чего-то, а кое-что добавить. Сегодня мы уже знаем, как создавать организации, которые могут предельно эффективно выполнять свою функцию, мы очень хорошо научились эксплуатировать ресурсы. Теперь надо научиться создавать организации, которые будут постоянно заново изобретать себя, максимизируя свой творческий потенциал. В какой-то момент мы поймем, что ценности организации-эксплуататора в чем-то противоречат ценностям организации, постоянно заново изобретающей себя. Ведь самое трудное — не изобрести стратегию, а создать организацию, способную постоянно производить новые удачные стратегии.

E-xecutive: А как вы вообще относитесь к понятию стратегии, особенно в интерпретации Майкла Портера? Совместимо ли это понятие с идеей о «постоянно заново изобретающей себя организации»?

Й. Р.: Мне нравятся идеи Майкла Портера. Я думаю, что основной «конек» Портера — в оформлении идей. Многое из того, что он говорит — это, в сущности, вполне традиционные макроэкономические схемы, но ему удалось так их оформить, что они стали понятны широкой неакадемической публике. Я считаю, что мы в академических кругах вообще недооцениваем важность доведения идей до публики за пределами академии, поэтому можно только поблагодарить Портера за это.

Однако мои возражения теории Портера начинаются с того, что как только организация начинает определять свои конкурентные преимущества, она как бы принимает решение участвовать в том же забеге, что и все ее конкуренты. В отличие от Портера, я думаю, что самое главное — не быть лучше или дешевле (а это, по сути, две основные стратегии Портера), но быть иначе, не боясь вести бизнес совсем по-другому. Я называю это а-конкурентными стратегиями (что не тождественно неконкурентным). Существует огромное количество исследований, на уровне индивидуумов, регионов, компаний, которые показывают, что вы можете добиться успеха только в тех сферах, где у вас есть преимущество с самого начала. Это и есть а-конкурентная стратегия — сосредоточиться на собственных уникальных преимуществах, позволяющих перенести соревнование на совершенно новое поле, вместо того, чтобы играть с конкурентами по старым правилам.

Вторая трудность, которая у меня есть с концепцией Портера, заключается в том, что она слишком атомизирована. Организация рассматривается изолированно, в ее противостоянии всему миру. Я, наоборот, считаю, что сегодня крайне важно создавать конкурентные преимущества совместно со своими клиентами, поставщиками, и даже, в некоторых случаях, совместно со своими конкурентами. Все больше организаций понимают, что они не могут добиться успеха сами по себе. Они нуждаются в связях, в союзниках, в друзьях. Вот, например, компания Nokia много сделала для того, чтобы совместными усилиями создать стандарты в отрасли мобильной связи, вместо того, чтобы просто навязывать свои стандарты всем остальным. Ведь прежде чем эксплуатировать стандарты, нужно добиться их общепринятости. А для этого лучший путь — именно сотрудничество.

E-xecutive: В заключение, что вы думаете о феномене «бизнес-гуру», в котором вы сами принимаете участие? Почему «гуру» появились именно сейчас? Чего ваша аудитория ждет от вас?

Й. Р.: Питер Друкер как-то сказал, что слово гуру появилось потому, по мнению большинства журналистов, слово «шарлатан» слишком длинное, чтобы войти в заголовки статей (со смехом). «Гуру» вообще значит «источник света». Я думаю, «гуризм» появился по очень простой причине: люди по природе стремятся избегать неопределенности. И чем более неопределенным становится мир, тем больше люди ищут ориентиров. И ничего не поделаешь с тем, что люди доверяют другим людям больше, чем институтам. Они ждут от «гуру» готовых ответов на свои вопросы. Однако даже если бы «гуру» обладали неким сокровенным знанием, в наш век это знание чрезвычайно быстро станет всеобщим достоянием, и перестанет быть конкурентным преимуществом. Поэтому я вижу свою роль не в том, чтобы давать готовые ответы, а в том, чтобы ставить вопросы.

Алексей Гостев,
E-xecutive

Подписка на рассылку «Prezentation.Ru»

Поиск на сайте:

Copyright © 2004-2012
Prezentation.Ru
Мультимедиа. Интернет. Будущее

е-мейл:
news@prezentation.ru